L’introduzione al “mondo” delle competenze trasversali

Anche per l’ambito delle competenze trasversali, esiste un linguaggio specialistico che occorre conoscere

27 Settembre 2023
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Come in ogni disciplina, anche per l’ambito delle competenze trasversali, esiste un linguaggio specialistico che occorre conoscere, non solo per poter padroneggiare adeguatamente la materia, ma anche per poter comprendere i prodotti che la consulenza presente sul mercato ci offre sulla base delle nostre esigenze.
Il d.m. del Ministro della funzione pubblica definisce le COMPETENZE TRASVERSALI O SOFT SKILLS O CAPACITA’ COMPORTAMENTALI come “il set di comportamenti organizzativi che rappresentano l’espressione delle capacità trasversali e delle attitudini individuali rilevanti per svolgere «con successo» il proprio ruolo.”
Il riferimento non è qui alle conoscenze e nemmeno alle competenze tecnico specialistiche (alla conoscenza delle modalità applicative del sapere), ossia al “cosa” deve essere fatto, la cui definizione è rimessa all’autonomia degli enti; le competenze trasversali sono comportamenti organizzativi, ossia sono un “fare concreto”, che può derivare dall’apprendimento dell’abilità nel fare (capacità) e dalle propensioni individuali (attitudini), riferibile al “come” svolgere il lavoro in modo efficace.

In particolare, un comportamento organizzativo è tale in quanto è:

  • Osservabile, perché è una azione comportamentale, è un fare concreto;
  • Descrivibile, ossia si può descrivere con un verbo l’azione che deve mettere in campo il soggetto che agisce quella capacità;
  • Misurabile, perché l’azione può avere una maggiore o minore efficacia (criterio dell’efficacia);
  • Modificabile, ossia le competenze comportamentali sono il risultato del nostro apprendimento; quindi, possiamo aumentarne l’efficacia attraverso l’apprendimento; qualora la capacità non venga esercitata attraverso il comportamento, la sua efficacia diminuirà nel tempo. Pur avendo ciascuno di noi determinate attitudini che favoriscono o ostacolano la messa a terra di determinati comportamenti organizzativi, questi sono sempre il risultato del nostro apprendimento e sono pertanto nel tempo migliorabili attraverso l’allenamento.

Per MODELLO DI COMPETENZA si intende “un raggruppamento di un certo numero di competenze trasversali rilevanti nello specifico ruolo/contesto organizzativo, che definisce i comportamenti efficaci associati ad esso, raggruppati in un numero limitato di dimensioni”.
Quindi, un modello di competenza è un insieme di competenze trasversali che un’entità organizzativa ritiene rilevante per quell’ambito in termini di comportamenti efficaci ad esso associati.
Ogni competenza trasversale è descritta con un certo numero di INDICATORI COMPORTAMENTALI SPECIFICI, che sono osservabili e verificabili.
Il decreto ministeriale ha individuato un dizionario (o framework) di competenze trasversali del personale non dirigenziale della pubblica amministrazione italiana, ossia un insieme ampio di competenze al quale ciascuna pubblica amministrazione – sulla base delle proprie variabili organizzative (come p.e. la complessità o la tipologia dei processi gestiti) e dei ruoli di inquadramento del personale – può attingere per formulare il proprio modello di competenze specifico per i ruoli di interesse.

Il framework è così rappresentato:

Figura 2 – Framework delle competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale delle Pubbliche Amministrazioni italiane

Clicca qui per visuallizzare l’infografica

Sono state individuate 16 competenze trasversali, suddivise in 4 aree:

  • Area CAPIRE IL CONTESTO PUBBLICO: fa riferimento alle competenze che appartengono principalmente alla sfera intellettiva, ossia tutte quelle abilità che presuppongono specifiche abilità cognitive;
  • Area INTERAGIRE NEL CONTESTO PUBBLICO: fa riferimento alle competenze che appartengono alla sfera relazionale, ossia a quei comportamenti che mettiamo in gioco quando siamo con gli altri. E’ importante sottolineare che l’efficacia del nostro comportamento relazionale non è riferita a ciò che noi pensiamo o sentiamo di noi, bensì a come gli altri percepiscono l’efficacia del nostro fare relazionale;
  • Area REALIZZARE IL VALORE PUBBLICO: fa riferimento alle competenze che si traducono in un fare concreto e operativo;
  • Area GESTIRE LE RISORSE PUBBLICHE: fa riferimento alle competenze necessarie soprattutto a coloro che rivestono, di norma, posizioni più elevate nell’ente o che, comunque, svolgono attività di coordinamento di gestione di risorse umane e/o finanziarie.

Ciascuna competenza viene qualificata con quattro indicatori comportamentali, articolati su tre livelli in riferimento a progressivi gradi di complessità rispetto all’espressione della competenza, ossia:

  • il livello 1 è pensato per i ruoli in cui, rispetto all’ambito di espressione della specifica competenza, ci si attende un contributo prevalentemente operativo, che implica un minor grado di complessità e di autonomia. Rispetto alla declaratoria dell’ordinamento degli enti locali, tale livello fa riferimento, in linea generale, ai dipendenti appartenenti alle aree di Operatore (ex cat. A) e Operatore Esperto (ex catt. B1 e B3);
  • il livello 2 è pensato per ruoli in cui, sempre rispetto all’espressione di quella competenza, ci si attende un contributo di media complessità e autonomia. Rispetto alla declaratoria dell’ordinamento degli enti locali, tale livello fa riferimento, in linea generale, ai dipendenti appartenenti all’Area Istruttori;
  • il livello 3 è pensato per ruoli in cui ci si attende una espressione della competenza ad elevata complessità e autonomia. Rispetto alla declaratoria dell’ordinamento degli enti locali, tale livello fa riferimento, in linea generale, ai dipendenti appartenenti all’Area Funzionari ed Elevate Qualificazioni.

Vediamo un esempio di competenza:


Area Capire il contesto pubblico
SOLUZIONE DEI PROBLEMI

Analizzare situazioni o problemi, definendone il perimetro e focalizzandone gli elementi rilevanti, così da individuare tempestivamente soluzioni efficaci e rispondenti alle esigenze della situazione.

Indicatori di comportamento:

Livello 1

  • Riconosce le situazioni critiche e problematiche del suo lavoro
  • Raccoglie informazioni utili a comprendere meglio il problema
  • Identifica una possibile soluzione pratica al problema
  • È tempestivo nel comunicare il problema e la possibile ipotesi di soluzione

Livello 2

  • Si accorge di eventuali situazioni critiche o problematiche, definendone il perimetro
  • Approfondisce l’analisi raccogliendo dati e informazioni utili alla comprensione della situazione o del problema
  • Individua possibili alternative di soluzione del problema concrete e realizzabili
  • Propone tempestivamente ipotesi di soluzione coerenti con l’analisi effettuata

Livello 3

  • Anche davanti a problematiche complesse, si focalizza sugli elementi rilevanti e sulle potenziali conseguenze
  • Approfondisce l’analisi raccogliendo in modo sistematico dati e informazioni necessari, valutandone qualità e completezza
  • Nell’analisi del problema prende in considerazione diverse fonti di dati o informazioni
  • Propone tempestivamente soluzioni efficaci e potenzialmente innovative, coerenti con il contesto di riferimento

Le specifiche professionali del CCNL Funzioni Locali, nella declaratoria professionale, richiede per l’area degli operatori esperti una capacità di “risolvere problemi di routine”, per l’area degli istruttori una capacità di “risolvere problemi di media complessità, in un ambito specializzato di lavoro” e per l’area dei funzionari ed EQ una capacità di affrontare “problemi di notevole complessità”.
E’ pertanto evidente che la capacità di soluzione dei problemi attesa per i ruoli inquadrati nelle tre categorie andrà qualificata rispettivamente nei livelli 1, 2 e 3.
Il modello prevede anche tre valori trasversali a tutte le competenze (INTEGRITA’, INCLUSIONE, SOSTENIBILITA’), che costituiscono principi ideali dell’azione individuale e collettiva di chi lavora nella pubblica amministrazione. Il decreto, tuttavia, non dice molto su tali valori, che possiamo ricondurre alla motivazione che dovrebbe accompagnare l’azione dei pubblici dipendenti.

Leggi sulla medesima questione:

Parte 1: “L’approvazione del modello delle competenze trasversali dei dipendenti della Pubblica Amministrazione”
Parte 2: “Le basi giuridiche per l’inserimento della valutazione dei comportamenti organizzativi nei sistemi pubblici di reclutamento e di carriera”
Parte 4: “A cosa serve il modello delle competenze trasversali”

Redazione Il Personale

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