Responsabilità sociale d’impresa e intelligenza emotiva per la prevenzione dei conflitti: il ruolo del Disability Manager

25 anni fa sono stati introdotti i primi obblighi legislativi che vincolano un’azienda alla responsabilità sociale d’impresa. Oggi il Disability Manager è diventato una figura obbligatoria nelle Pubbliche Amministrazioni con più di 200 dipendenti, fortemente consigliata nelle imprese che occupano persone con disabilità.

Ma tutto questo come si è conciliato a livello pratico con il clima aziendale e pubblico? Quanto i pregiudizi e le rappresentazioni sociali ancora impattano il mercato del lavoro? È vero che ci sono ancora bias mentali che corrompono le possibilità di avanzamento di carriera di una donna? Come si eliminano davvero e qual è il ruolo del Diversity Manager in azienda?

Ne abbiamo parlato con due esperte: la professoressa Valeria Friso e Rossella Cardinale consulente HR sui temi del wellbeing, diversity&inclusion.

Responsabilità sociale d’impresa: i diritti (e i doveri) delle persone

Quante volte vi è capitato di dare del tu a una persona disabile, nonostante avesse la vostra stessa età o fosse addirittura più grande? Eppure, nella quotidianità, così come in azienda, si cade spesso in quel bias cognitivo che diventa abilismo vero e proprio per cui le persone disabili sono percepite e trattate come bambini. Come introdurre nell’ambiente lavorativo le persone disabili riappropiandole del loro essere persone?

Ne parliamo con la professoressa Valeria Friso, prof di Didattica e Pedagogia Speciale presso l’Università di Bologna. Conduce attività di ricerca riguardanti i processi di inclusione sociale in particolare nei confronti di persone adulte con disabilità e con una particolare dedizione alla valorizzazione delle reti territoriali. Partecipa a ricerche in progetti internazionali e svolge attività di cooperazione in particolare nell’ambito dell’inserimento lavorativo di persone con disabilità.

Chi meglio di lei può spiegarci dove davvero è insidiato il pregiudizio dentro e fuori l’azienda e come utilizzare il modello ICF (Classificazione Internazionale per il Funzionamento, la Disabilità e la Salute) per cambiare drasticamente processi di selezione e gestione delle risorse umane

Oltre i bias: dall’intelligenza emotiva alla prevenzione dei conflitti

L’Italia è un paese per lavoratrici? È vero che ci sono ancora bias mentali che corrompono le possibilità di avanzamento di carriera di una donna? Come si eliminano davvero e qual è il ruolo del Diversity Manager in azienda?

Lo abbiamo chiesto a Rossella Cardinale che vanta venti anni di attività manageriale in azienda, è consulente HR sui temi del wellbeing, diversity&inclusion. Senior trainer e facilitatrice, tiene corsi sulle competenze legate a intelligenza emotiva ed empowerment. È direttrice scientifica ISPER delle collane Lavorare al femminile, Inclusione, Parità e culture di genere e Raccontare l’azienda e le persone. Membro del Comitato scientifico di AIADC – l’Associazione professionisti collaborativi. È Professore a contratto dall’anno 2022-2023 presso l’Università Cattolica di Brescia, Facoltà di Psicologia su Competenze per l’inserimento nel Mondo del lavoro e autrice di diversi libri e pubblicazioni. Collabora attivamente al Gruppo Aidp Inclusion e ha fondato il Gruppo Aidp Lombardia Art&Management.

Dottoressa Cardinale l’ultima indagine dell’ISTAT mostra che l’Italia resta un Paese frenato da profonde asimmetrie di genere che ne limitano il potenziale di crescita. In particolare le donne rappresentano, secondo gli ultimi dati, appena il 21,8% della platea dirigenziale. In qualità di direttrice scientifica di collane dedicate al lavoro femminile e all’inclusione, quali crede siano oggi le barriere più resistenti che impediscono un reale accesso delle donne e delle minoranze alle posizioni apicali?

ll dato “21,8% di donne tra i dirigenti” è un segnale fortissimo, ma è importante tradurlo correttamente. Il punto non è solo la percentuale: è il meccanismo che la produce e la mantiene stabile negli anni.
La prima barriera è strutturale: il lavoro di cura continua a essere distribuito in modo asimmetrico e assorbe tempo, energia, disponibilità prevalentemente a carico delle donne (non solo riguardo ai figli, ma anche nei compiti di caregiving).

Poi c’è il modello di leadership ancora troppo legato alla reperibilità continua: i ruoli apicali vengono disegnati come se la vita privata non esistesse. Questo non colpisce solo le donne: colpisce chiunque abbia vincoli, e quindi anche molte minoranze sottorappresentate nell’organizzazione.

La terza  barriera è la pipeline distorta, perché le donne sono più spesso indirizzate verso funzioni di supporto e meno sponsorizzate al vertice. Non solo, molte volte per un meccanismo di autosabotaggio abbastanza diffuso, non si propongono quando si aprono percorsi di crescita professionale, per paura di non essere all’altezza. È un condizionamento culturale, che pesa però sulle spalle della collettività. Aggiungiamo che  i criteri di selezione non sempre sono trasparenti e comparabili, e dove c’è opacità i bias hanno casa facile.

Parliamo ora della maternità o anche solo della possibilità di maternità. Esiste un  pregiudizio cd. maybebaby, che colpisce le donne in età fertile, spesso prima ancora che concepiscano. Si verifica quando viene presupposto che una donna giovane e senza figli rimarrà incinta a breve,  e viene valutata quindi come un “rischio” lavorativo cui vengono offerte condizioni contrattuali più precarie. C’è da notare, invece che la paternità spesso non viene percepita come un rischio per l’azienda.

Infine, va affrontato il tema economico, gap retributivi, di carriera e di pensione, che rende più fragile la permanenza in percorsi lavorativi che si stanno sempre più allungando a causa dell’emergenza denatalità/longevità.

L’ISTAT continua a mostrare un’Italia con divari occupazionali e organizzativi ancora marcati (quasi la metà delle donne non lavorano) e un contesto che frena il potenziale di crescita dell’intero sistema Paese.
Per questo le barriere più resistenti non sono solo culturali. Sono anche di design del lavoro e di politiche organizzative.

Se vuoi cambiare la percentuale ai vertici, devi cambiare le regole del gioco: come selezioni, come valuti, come promuovi. E devi cambiare l’infrastruttura: flessibilità senza stigma, congedi usati davvero da entrambi, servizi che reggono la quotidianità.

Nei miei percorsi formativi lo dico sempre: inclusione non è gentilezza, è ingegneria organizzativa applicata all’equità. Quando i processi diventano trasparenti e misurabili, i talenti invisibili smettono di essere tali.
E allora la leadership, finalmente, inizia ad essere una leva di sviluppo equa per il Sistema Paese.