Programmare meno per programmare meglio: la strategia dei “Quick Win”: qualità vs. quantità nella misurazione della Performance

di Vanessa BOTTI, Lidia MARI e Stefano MASCIOLI*

a cura di FRANCESCO BECCARI

Pochi ma buoni

Ormai si sa, per redigere un Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO) che funzioni serve tanto tempo, impegno di risorse e, soprattutto, per sapere quali obiettivi l’Ente dovrà raggiungere, deve conoscersi bene – o meglio, le persone che ne fanno parte devono conoscerlo bene.

Proprio partendo da questa piccola riflessione, è opportuno quindi capire come redigere e scrivere questi obiettivi. In primo luogo è fondamentale capire che il cambiamento deve essere fatto a monte, questo significa che non devono essere personalizzati solamente gli obiettivi presenti nel Piano delle Performance, ma già dalla prima programmazione, quindi nelle Linee di Mandato del Sindaco e nel DUP ci devono essere obiettivi concreti, strutturati e soprattutto un numero di obiettivi ragionevole. Questo perché permette, se sono pochi, la concreta realizzazione degli stessi e il collegamento reale con tutti i documenti che verranno dopo. 

In questo campo, infatti, è meno importante “chi arriva prima”, chi approva per prima il PIAO o chi realizza le proprie Performance i primi mesi dell’anno, ma conta soprattutto la qualità degli obiettivi assegnati. Spesso la velocità non è sinonimo di qualità e di bravura ma, anzi, è nemica della realizzazione di obiettivi sensati e importanti. 
Dalla esperienza maturata dalla redazione di PIAO principalmente per i Comuni, quel che si è compreso è la difficoltà della creazione di obiettivi centrati sulla realtà dell’Ente; spesso, soprattutto nel Documento Unico di Programmazione, vengono inseriti obiettivi per ogni Missione e/o Programma di Bilancio e questo dà come risultato pagine e pagine piene di obiettivi che non trovano mai poi concreta realizzazione. Proprio per questo, è fondamentale ridurre la quantità per puntare sulla qualità, poiché “avere meno” in questo caso, dà la possibilità di “fare meglio”.

Per fare ciò e cambiare punto di vista fin dalla stesura dei primi documenti programmatori c’è da fare un passo molto importante: si tratta, metaforicamente, di intraprendere una strada che alcuni Enti fanno ancora molta fatica a percorrere e che, di conseguenza, cercando di evitare perché indubbiamente più tortuosa e meno conosciuta. Inevitabilmente, come tutti i grandi cambiamenti, si tratta di trovare il coraggio di provare a cambiare, con la consapevolezza che sarebbe realmente un cambiamento in meglio per l’Ente e per i cittadini, le imprese ed il territorio. 

Piano delle Performance

Gli obiettivi di Performance dovrebbero rispecchiare la realtà dell’Ente ed essere in armonia con gli obiettivi strategici e operativi individuati, solitamente, all’interno del Documento Unico di Programmazione (DUP).

Purtroppo, invece, il “peccato originale” del Piano delle Performance è legato al fatto che gli obiettivi di Performance individuati spesso hanno, come unico scopo, quello di essere individuati per poter assegnare – in maniera ecumenica – la retribuzione accessoria collegata ai risultati.

Le stesse linee guida del PIAO riportano quanto segue: “Gli indicatori di performance in molti PIAO si riconducono a grossolani indicatori binari (si/no; fatto/non fatto; on/off)”; viene quindi consigliato di limitare l’utilizzo di tali indicatori, molto probabilmente dati soprattutto dalla fretta di approvare il Piano Integrato di Attività e Organizzazione, lasciando indietro la qualità.

Come si è già detto negli articoli precedenti, tutti i documenti programmatori al PIAO dovrebbero adattarsi all’eventuale Valore Pubblico che l’Ente intende perseguire per quel triennio. Anche per la redazione del Piano delle Performance è necessaria una continua comunicazione tra la parte politica dell’Ente e la parte amministrativa dello stesso: il dialogo tra questi due team – come li abbiamo chiamati in un articolo precedente – permette infatti di dare una concreta attuazione agli obiettivi che si intendono perseguire.
Per riassumere, un buon Piano delle Performance deve contenere:

• obiettivi concreti e strettamente collegati agli altri piani programmatori;
• obiettivi semplici ma di qualità;
• obiettivi non basati solamente su questioni tecniche come approvare o meno un regolamento ma più descrittivi e di valore;
• indicatori con un valore numerico o comunque misurabile quantitativamente.

Secondo l’esperienza di chi scrive, che nasce dall’aver supportato diversi Enti pubblici nella redazione del PIAO, oltre ad aver trovato nella maggior parte dei casi indicatori “si/no”, solitamente, i Piani delle Performance che ci sono passati sotto agli occhi non potevano essere considerati adeguati. Il problema principale è rappresentato sicuramente da una mancanza di collegamento tra la programmazione concreta e il documento principale di programmazione.

Un ulteriore elemento di criticità è la mancanza di programmazione triennale da parte degli Enti, i quali limitano l’intervento al solo orizzonte annuale per adempiere a un mero obbligo formale. Tale difficoltà è da ricondursi alla grande quantità di attività operative presenti nel DUP, nel migliore dei casi riportate in modo descrittivo ma che non seguono la logica rolling ovvero che non si adattano agli eventuali cambiamenti che un comune quasi sicuramente incontra nel corso dei 5 anni di mandato.

Una possibile soluzione

Tentiamo, dunque, di tirare le fila del ragionamento fin qui fatto:

• razionalizzazione delle linee di mandato nel “passaggio” al DUP: una chiarezza di intenzioni ha più possibilità di tradursi in azioni precise. E’ consigliabile, pertanto, abbandonare programmazioni strategiche di 40 obiettivi, per avere poi, nei Piani delle Performance del quinquennio, solo una dozzina di obiettivi collegabili a tali strategie;
• la fretta di approvazione dei documenti: redigere un Piano delle Performance “di fretta” non è funzionale probabilmente da nessun punto di vista, in quanto si rischia di fare una sorta di “copia e incolla” dei documenti dell’annualità precedente. Occorre, quindi, pensare ad una buona tempistica di redazione di questi Piani: ciò, infatti, comporterebbe una migliore ponderazione dei contenuti nonché una loro maggiore corrispondenza con la realtà dell’Ente;
• qualità degli obiettivi: non è più accettabile la redazione di Performance “vaghe” o a risposta “binaria”. Gli obiettivi, e di conseguenza il PIAO, devono essere monitorati non sub specie quantità (“Scrivo molti obiettivi ergo sono attivo e propositivo”), bensì sub specie qualità (“Faccio obiettivi coerenti con la programmazione strategica ergo sono coerente con la linea politica”, che si presume essere a vantaggio dei cittadini). Per fare ciò, sono necessari dati, indicatori, valori numerici per dimostrare due aspetti: il primo è “raccontare” in modo obiettivo (e con l’ausilio di tabelle, grafici ecc.), ciò che sta facendo l’Amministrazione, la complessità delle attività e del contesto in cui si muove ecc.. In secondo luogo, che questa attività viene sempre monitorata, per cui se le cose procedono in linea rispetto a quanto previsto se ne può dare riscontro attraverso i numeri, mentre se le cose non procedono secondo i piani, l’Amministrazione sta comunque tenendo il polso di quello che accade ed è quindi in grado di mettere a terra delle strategie operative correttive e di miglioramento; 
• gradualità della programmazione: ciò non significa fare poco per mancanza di volontà, ma programmare “passo per passo”, su base triennale. Ciò che l’anno successivo non sarà più, per necessità, attuabile, verrà cambiato, ma la direzione generale dell’Ente deve essere già definita, e ciò deve derivare da una programmazione coerente e in funzione delle linee di mandato (senza trascurare, ovviamente, le necessità puramente “amministrative” del lavoro quotidiano dei dipendenti).

Conclusioni

Quello che si vuole sottolineare con questo articolo puo’ essere riassunto con la famosa frase “less is more”: per anni si è infatti creduto che più pagine ci fossero all’interno di un documento di programmazione, migliori fossero gli obiettivi che l’Ente si era preimpostato.

È invece impellente cambiare logica, soprattutto perché aumenta la consapevolezza della difficoltà di redigere questi documenti e quindi, proprio per questo motivo, occorre partire passo dopo passo, integrando gli obiettivi di anno in anno, senza avere fretta di partire con cento pagine dense di contenuti, ma prive di concretezza. Utilizzando un altro detto famoso, si sa che “Roma non è stata costruita in un giorno”.

Per realizzare quanto sopra è necessaria la collaborazione tra i due team (parte politica e parte amministrativa); quando, infatti, per entrambi saranno chiari gli obiettivi – che ribadiamo, dovrebbero essere pochi ma di qualità – allora si raggiungerà un grande cambiamento organizzativo che, come detto, deve partire dalle radici e dalla collaborazione di tutto l’Ente. 

* Consulenti in ambito PIAO, Trasparenza ed Anticorruzione