• 3 Maggio 2023
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Approfondimento di Paola Aldigeri

Lasciando per un istante da parte le propensioni attitudinali e comportamentali, soffermiamoci brevemente sulla relazione tra performance, motivazione e competenze individuali.

La qualità della performance individuale (P) sappiamo essere variabile dipendente sia del livello di competenze individuali (C) sia del livello di motivazione (M), nella seguente relazione lineare:

Performance = Competenza x Motivazione

Qualora uno dei due fattori sia pari a zero, la performance risultante sarà anch’essa pari a zero. Ciò significa che, seppure fossimo in presenza di una professionalità altamente competente, ma la motivazione richiesta dal ruolo è totalmente assente nel soggetto che lo ricopre, il risultato organizzativo sarà pari a zero.

D’altra parte, se la motivazione del soggetto fosse perfettamente coerente rispetto a quella richiesta dal ruolo, ma lo stesso non padroneggiasse le conoscenze e/o le capacità necessarie, saremmo ancora in presenza di un risultato organizzativo scarso o nullo. Può infatti accadere che l’inclinazione motivazionale del soggetto sia coerente alla motivazione richiesta dal ruolo, ma che tale inclinazione non sia sorretta dalle competenze necessarie; in questo caso, sarà necessario un intervento formativo per sopperire ai gap di conoscenze e/o ai gap di capacità rilevati attraverso un adeguato percorso di apprendimento/allenamento.

Ipotizzando che la competenza sia presente, possiamo dire che, per ottenere una prestazione eccellente e costante nel tempo, tale competenza – nelle sue componenti di “conoscenze” e “capacità” – deve essere non solo attivata, ma anche diretta e sostenuta in termini di intensità dalla motivazione.

Mentre per la competenza il riferimento è “so e so fare qualcosa”, per la motivazione il campo di riferimento è “ho bisogno di andare verso…”, “mi soddisfa andare verso…”, in quanto nasce dai desideri ed intenzioni che conferiscono significato al comportamento.

Poiché l’orientamento motivazionale può cambiare nel tempo (“ciò che oggi mi motiva, magari domani non mi motiva più”) o modificarsi di intensità, occorre innanzitutto conoscere la motivazione, identificando i bisogni che rappresentano la spinta all’azione dei nostri collaboratori, al fine di sostenerli e/o orientarli nel tempo verso gli obiettivi da raggiungere.

Come abbiamo visto nella scorsa newsletter, nel tempo sono state formulate diverse teorie sulla motivazione, da considerarsi complementari, una mappa di riferimento per la costruzione di modelli che possono privilegiare una determinata prospettiva piuttosto che un’altra.

Gli orientamenti motivazionali frutto delle ricerche dei diversi studiosi susseguitisi nel tempo possono sostanzialmente definirsi come le diverse tipologie di “carburante”, di spinta, che inducono i soggetti a muoversi, ad agire per raggiungere una determinata meta.

Un soggetto può, ad esempio, possedere un orientamento alla sicurezza economica e al work life balance: in tal caso, la sua spinta motivazionale sarà rappresentata dall’essere sicuro di poter vivere senza minacce al proprio benessere economico sociale, nonché dall’avere un lavoro che gli consente di disporre di tempo da poter dedicare ad altri interessi.

Un altro soggetto, invece, potrebbe possedere un orientamento allo sviluppo professionale, ossia all’utilizzo delle competenze maturate nel tempo e allo svilupparsi e realizzarsi come professionista.

Un altro soggetto ancora potrebbe essere orientato alla relazione con gli altri, e, pertanto, prediligere attività con alta interazione sociale in cui possa instaurare buone relazioni interpersonali.

Altro orientamento motivazionale può essere quello al risultato, ossia al conseguimento degli obiettivi, al rischio e all’influenza sugli altri.

E così via.

Se per esempio vogliamo ricoprire un ruolo in cui è richiesta la capacità di leadership, un soggetto motivato dall’influenza sugli altri avrà certamente una spinta maggiore rispetto ad un soggetto motivato dalla sicurezza economica. Oppure se ricerchiamo un soggetto per l’apertura di uno sportello ad alta intensità di relazioni, le capacità relazionali (quale la comunicazione) potranno essere sostenute da soggetti motivati alla relazione, e magari meno da soggetti motivati allo sviluppo professionale.

Da questi banalissimi esempi, possiamo desumere che un orientamento motivazionale adeguato al ruolo da ricoprire può sostenere – in termini di intensità e durata – le capacità richieste da quel ruolo; tuttavia, la motivazione può fare anche di più, ossia orientare le persone ad apprendere quelle capacità che non possiedono per arrivare a ricoprire quel determinato ruolo enormemente desiderato (ossia per il quale hanno una elevata la motivazione).

Allo stesso modo, è evidente che non esiste una motivazione giusta o sbagliata, ma una motivazione più o meno idonea al ruolo da ricoprire. Gli assessor devono, infatti, fare molta attenzione, nel momento dell’indagine, ad evitare di giudicare la motivazione degli altri operando, anche inconsapevolmente, un confronto con il proprio orientamento motivazionale.

Gli strumenti di indagine degli orientamenti motivazionali

Abbiamo cercato di capire perché diventa così importante per chi gestisce le risorse umane utilizzare metodi e strumenti idonei a scoprire la motivazione dei propri collaboratori.

Al fine di indagare gli orientamenti motivazionali, sono presenti sul mercato QUESTIONARI MOTIVAZIONALI, a cui è possibile ricorrere per la somministrazione ai destinatari. Si tratta di strumenti formulati ad hoc, che indagano in modo più o meno esteso e dettagliato (sulla base del numero di fattori oggetto di attenzione) i bisogni emergenti dalle teorie di cui sopra e li traducono – attraverso algoritmi appositi – in misurazione degli orientamenti motivazionali.

Altro strumento di indagine della motivazione è il COLLOQUIO MOTIVAZIONALE, che, appunto, è l’incontro nell’ambito del quale si esplorano le motivazioni della persona.

Gli obiettivi del colloquio motivazionale possono essere:

1. Comprendere le leve motivazionali della persona per prendere delle decisioni, come, per esempio, se assumere il soggetto (scopo diagnostico);
2. Comprendere la motivazione per attivare lo sviluppo della persona (scopo supportivo).

Per impostare correttamente un colloquio di indagine motivazionale, è fondamentale avere ben presente che si tratta di un colloquio diverso da quello in cui indaghiamo la biografia della persona o per esempio come ha svolto determinate attività in passato. Non vogliamo infatti arrivare a capire come il soggetto ha fatto una determinata cosa, ma il PERCHE’ L’HA FATTA, quali sono i motivi che l’hanno portato a fare una determinata cosa o quali sono i motivi per i quali vuole fare determinate cose (perché si è candidato; Perché sono state fatte determinate scelte professionali; Che cosa gli piace; Che cosa non gli piace; Quali sono oggi i suoi bisogni ecc.).

Dobbiamo raccogliere tutta una serie di indizi che ci portano a capire quale spinta caratterizza il soggetto che abbiamo di fronte.

I principali impieghi dell’analisi motivazionale

In linea generale e molto in sintesi, i principali utilizzi dell’analisi motivazionale possono essere:

• Il coaching: il coaching è “una partnership con i clienti che, attraverso un processo creativo, stimola la riflessione, ispirandoli a massimizzare il loro potenziale personale e professionale” (definizione di ICF – International Coaching Federation). Tale processo risulta efficace solo se il coach esplora e comprende la motivazione del coachee;
• La selezione: in fase selettiva, la motivazione è molto importante per trovare la persona giusta per il ruolo da ricoprire. Ciò significa che devo avere chiaro il driver motivazionale che ritengo principalmente adeguato per quel particolare profilo professionale e, magari, per il ruolo che deve rivestire nell’ente il soggetto;
• La formazione: la motivazione è molto importante come spinta verso l’apprendimento, che è efficace soltanto quando l’individuo si apre all’apprendimento stesso. La formazione è, in altri termini, un processo di apprendimento che può essere favorito o ostacolato dalle motivazioni degli individui;
• L’orientamento: anche per l’orientamento dei giovani, per esempio, ai percorsi di studi da intraprendere, è importantissimo capire quali sono i loro valori e i bisogni, attraverso l’analisi motivazionale;
• Lo sviluppo: la motivazione è fondamentale per comprendere i percorsi di sviluppo professionale dei singoli individui, in quando un determinato orientamento motivazionale potrà favorire l’apprendimento di determinate capacità e l’esercizio efficace di determinati ruoli.

 

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