L’inclusione che serve all’azienda: come sono cambiati i parametri e quali sono gli errori da evitare

Quando parliamo di inclusione, spesso pensiamo a iniziative “aggiuntive”: un progetto, un servizio dedicato, un intervento una tantum. Nella quotidianità di un Ente locale, però, la disabilità (e più in generale la gestione delle differenze) è un indicatore di qualità dell’organizzazione. Riguarda come si progetta un servizio, come si comunica, come si gestisce il personale, come si scrivono procedure e direttive. In altre parole: non è un capitolo a parte, è un modo di essere e fare trasversale che misura la capacità dell’Ente di essere accessibile, affidabile e coerente nelle proprie scelte. La cornice normativa va nella stessa direzione. Le Pubbliche Amministrazioni con più di 200 dipendenti hanno l’obbligo di individuare il responsabile dei processi di inserimento delle persone con disabilità: una figura pensata per assicurare un’integrazione effettiva nell’ambiente di lavoro e per coordinare azioni, accomodamenti e misure organizzative.

Proprio per questo Seneca e Maggioli propongono il corso online per fornire una guida operativa al Diversity Manager, Figura obbligatoria nelle Pubbliche Amministrazioni con più di 200 dipendenti.

Facciamocelo raccontare meglio dalla Dottoressa Roberta Bortolucci; formatrice e coach. Ha acquisito una significativa esperienza in tema di Piani per la Gender Equality (GEP) e la Certificazione di genere su cui lavora dal 2001. Ha ricoperto vari incarichi istituzionali, tra cui nel Comitato Nazionale di Parità del Ministero del Lavoro e nella Commissione per le pari opportunità tra uomo e donna alla Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento per le Pari Opportunità.

Come si misura il ROI della leadership inclusiva?

Dr.ssa Bortolucci, nel programma del corso lei sottolinea come i pregiudizi e gli stereotipi generino alti costi sociali ed economici. In che modo un’azienda che adotta una leadership inclusiva può misurare il ritorno sull’investimento di tali politiche in termini di produttività e capacità attrattiva verso i nuovi talenti?

Gli stereotipi e i pregiudizi non sono solo un problema etico: sono un costo organizzativo. Producono errori di selezione, dispersione di talento, turn over, conflittualità sommersa, calo di engagement, scarsa attrattività verso le nuove generazioni. Un’azienda che adotta una leadership inclusiva può misurare il ritorno sull’investimento attraverso indicatori molto concreti in termini di produttività e di capacità attrattiva.

Ad esempio: riduzione del turnover volontario, riduzione dell’assenteismo, aumento della percentuale di candidature qualificate, oltre a performance economiche superiori alla media (studi e ricerche di società di consulenza internazionali).

Dobbiamo anche tener presente che le nuove generazioni scelgono i posti di lavoro con criteri diversi rispetto al passato. Non guardano solo allo stipendio, guardano alla qualità dell’ambiente interno, alla reputazione, ai valori. Valutano se l’organizzazione è trasparente nei percorsi di crescita, se esiste un reale equilibrio tra vita e lavoro, se l’unicità delle persone è vista come un vantaggio competitivo.
Le nuove generazioni cercano contesti in cui poter crescere, non solo lavorare.
E questo cambia profondamente il modo in cui le imprese devono pensare alla propria leadership e governo d’impresa.

Certificazione di genere: errori e vantaggio competitivo

Lei si occupa di Certificazione di genere dal 2001. Nonostante oggi il tema della Gender Equality sia sempre più dibattuto e affrontato, l’ultima indagine dell’ISTAT fornisce dati ancora preoccupanti sulla percentuale di lavoro femminile. Oggi quali sono gli errori più comuni che le imprese commettono nel processo di certificazione e come può il Disability & Diversity Manager trasformare questo ‘bollino’ in un reale vantaggio competitivo e non in un mero adempimento formale?

I dati di ISTAT confermano che la partecipazione femminile al lavoro resta critica. Questo significa che la certificazione non può essere un mero adempimento.
Gli errori più comuni delle imprese sono: 
1) Trattare la certificazione come un adempimento burocratico, quindi senza modificare realmente cultura, processi decisionali e sistemi di valutazione.
2) Delegare tutto all’ufficio HR. La parità non è un progetto HR: la certificazione di genere richiede in maniera assoluta il coinvolgimento della governance, direzione e middle management.
3) Lavorare sui documenti ma non sui comportamenti. Si scrivono procedure ma si fa poca formazione a tutto il personale su stereotipi di genere, stili di leadership, sistemi premianti.

La certificazione di genere è utile perché introduce indicatori misurabili e confrontabili nel tempo (i KPI): dal gender pay gap alla percentuale di donne nei ruoli decisionali, dai tassi di promozione alla percentuale di donne che, dopo il congedo di maternità, rientrano in azienda e vi rimangono nel tempo. E il dato è il linguaggio dell’impresa. Quando la parità entra nei numeri, entra nei sistemi di valutazione, nei premi, nelle decisioni strategiche. Non è più un principio etico: diventa una variabile di performance.

Il Disability & Diversity Manager diventa una figura strategica non perché si limita ad amministrare le differenze, ma perché contribuisce a modellare un contesto capace di trasformarle in valore. Integra il Diversity&Inclusion nei processi decisionali e nei modelli di leadership, accompagnando l’impresa verso una maggiore qualità organizzativa e gestionale.