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Una Pa migliore? Non bastano i premi

Il ridimensionamento delle piante organiche nel settore pubblico (24mila unità tra teoriche ed effettive), al centro della fase 2 della Spending Review d’autunno, sarà verosimilmente accompagnato dal ritocco dei meccanismi di distribuzione dei premi e degli incentivi di produttività al personale, secondo principi di maggiore elasticità e selettività. Verrebbe così superato il sistema delle quote introdotto dalla riforma Brunetta, mai effettivamente decollato, e in particolar modo il vincolo all’esclusione dagli incentivi del 25% del personale, assai indigesto al sindacato e ad ampi settori della Pa. Più flessibilità nella modulazione del trattamento accessorio (senza sbarramenti fissati ex ante) per addolcire il negoziato d’autunno (con due sindacati su tre già pronti a scioperare) e prepararsi alle asprezze dall’ennesima riorganizzazione. Un anestetico per la chirurgia dolorosa delle sforbiciate. Esame in chiave collettiva Ma la revisione del sistema degli incentivi potrà essere qualcosa di più di uno stratagemma negoziale, solo se si sarà capaci di affrontare il nodo più duro. Nel nostro paese si continua a parlare solo di valutazione e incentivazione individuale dei dipendenti pubblici, con una cronica tendenza a dimenticarsi della valutazione della prestazione organizzativa, basata su indicatori e misure che rendano comparabile il rendimento di amministrazioni simili. Era esattamente questo l’unico vero ubi consistam della Civit, che però non lo ha mai seriamente svolto, né forse è in condizione di farlo, essendosi concentrata per lo più sul profluvio di decisioni, rapporti e comunicazioni su temi certamente rilevanti (trasparenza, integrità e codici deontologici), ma del tutto tangenziali al core business per cui è stata creata. Per avere senso, il sistema di valutazione deve essere a più livelli, partire da una chiara definizione di obiettivi organizzativi misurabili (ancorati al bilancio dell’ente) e da lì (solo da lì) scendere alla valutazione individuale. Se gli obiettivi organizzativi non sono chiari, la valutazione individuale non potrà che essere idiosincratica, discutibile, non riconosciuta e quindi inutile. Da tempo gli studi internazionali hanno mostrato che non vi è un nesso diretto tra premi individuali e produttività. L’effetto è solo indiretto: un premio annuale può creare maggiore dialogo e interazione tra manager e subordinati, uno stress positivo nell’ambiente lavorativo, ma non necessariamente spronare la produttività. Molti dirigenti ammettono poi di preferire gli incentivi reputazionali a quelli monetari (per intenderci, formazione e valorizzazione delle competenze). Il primo freno: l’età dei dirigenti I freni alla produttività sono soprattutto altri. Uno è segnalato in maniera impietosa dai confronti internazionali: il record assoluto italiano della anzianità del personale pubblico. L’Italia ha il tasso maggiore di dipendenti con oltre 50 anni nell’amministrazione centrale tra tutti i paesi Ocse, Giappone incluso (un tasso alto anche rispetto al settore privato interno). Bisogna avere il coraggio di dirlo. Un’amministrazione così anziana fa fatica a nutrire l’entusiasmo e a coltivare l’energia per innovare, recuperare produttività e intravvedere soluzioni visionarie. Il piano di prepensionamento o messa in mobilità del governo non appare quindi peregrino, se sarà la premessa per reclutare giovani promettenti e adeguatamente formati. I confronti internazionali segnalano poi un secondo record e un altro paradosso da ribaltare. I direttori generali dei ministeri italiani risultavano nel 2010 di gran lunga i meglio pagati rispetto ai loro omologhi di tutti i paesi Ocse, a fronte peraltro di una tendenza di segno opposto che emerge dal confronto internazionale tra gli stipendi dei dipendenti di livello inferiore, in particolar modo nel settore della scuola. Si tratta per l’appunto di quei Direttori generali che, in assenza di benchmarking tra diverse unità organizzative, non sono di fatto valutabili né valutati e che tuttavia sono chiamati a valutare, su basi idiosincratiche, i loro sottoposti. Una stortura inaccettabile. La paralisi della Civit Guardando fuori dai confini nazionali, gli esempi più virtuosi vengono dai Paesi anglosassoni che si sono dotati di forti organismi centrali, capaci di esercitare una efficace funzione ispettiva e di dettare parametri dirimenti per la valutazione sia organizzativa che individuale. La Civit, che avrebbe dovuto emularli, è nata purtroppo in tempi di vacche magre ed è diventata sin da subito oggetto della infinita tensione tra il ministro proponente (Brunetta) e il ministro che avrebbe dovuto allargare i cordoni della borsa per finanziarla (Tremonti). È stata poi zavorrata di compiti e funzioni accessorie che con uno staff di 25 unità (contro le 2000 dell’omologo britannico) e risorse finanziarie altrettanto sguarnite faticherà ad esercitare. Se poi passasse l’omonimo Ddl attualmente al Senato, dovrebbe in futuro anche assumere il ruolo di Autorità nazionale “anticorruzione”. Col rischio di certificare in via definitiva che non potrà servire a nessuno dei molteplici scopi che le sono assegnati. Il Governo fa bene a rivedere le piante organiche. Ma alcune le dovrà anche ampliare. Se crede davvero nella valutazione, cominci dalla testa, ponendo le basi per una spending review permanente. Metta in piedi un sistema meritocratico di misurazione delle performance organizzative e responsabilizzi davvero i direttori generali, con premi (piccoli) e sanzioni (vere). Ostinarsi ad aggiustare costantemente la macchina dello stato, e soprattutto le condizioni di chi muove i suoi ingranaggi interni, è la più nobile delle sfide.

Fonte: Il Sole 24 Ore

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